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Controle financeiro

Cinco erros frequentes de planejamento empresarial

Ponto de equilíbrio em volume de vendas

Curso EAD Gestão Financeira da Pequena Empresa

Planilha de planejamento financeiro  simplificado para  uma pequena empresa

Cursos e livros sobre finanças da pequena empresa

Planejamento do endividamento

Panorama da Administração Financeira na pequena e média empresa


Controle financeiro

São conhecidas as carências das pequenas e médias empresas em termos de administração financeira.

O empresário típico começa um negócio a partir de alguma habilidade (vendas, conhecimento técnico etc.) e tem, inicialmente, uma relação distante com a administração financeira.

Seu primeiro contato com administração  financeira consiste apenas em pagar e receber. Nesse estágio, sua bússola financeira pode ser chamada de “caixômetro”: dinheiro  em caixa é sinal  de que as coisas vão bem.

Quando a empresa começa a crescer, em alguns casos, é percebida a necessidade de maior atenção para a administração financeira. A formação de preços estaria correta? Porque ainda não temos um fluxo de caixa? E os custos, estariam dentro da normalidade? Essas são algumas das primeiras  manifestações da necessidade de administração financeira.

Em conseqüência da percepção da importância da administração financeira, treinamentos e softwares são introduzidos na empresa. Entretanto, o apreço  pelo pioneiro “caixômetro” permanece por alguns motivos. Em primeiro lugar, ele  é intuitivo e amigável. Não exige o conhecimento de nenhuma teoria, nenhum cálculo mais complexo ou análise mais rebuscada. Além disso, é de acesso imediato, pois  basta uma consulta ao saldo da conta bancária.

A  supremacia do “caixômetro” tem uma conseqüência direta: a crença de que, na essência, as dificuldades financeiras podem ser evitadas quando as vendas são satisfatórias.

Se os negócios    continuam a prosperar e o caixa permanece  bem, a tendência da empresa é aumentar os custos fixos (instalações, pessoal, serviços de terceiros etc.),  o que também aumenta  o risco do negócio.

Contando  apenas com o "caixômetro" para guiar-se na condução da empresa, o empresário não consegue dispor, dentre outras, das seguintes informações:

  • Qual é  a rentabilidade de cada produto ou serviço?

  • A empresa estaria gerando caixa sem gerar lucro?

  • A partir de que volume de vendas a empresa gera lucro?

  • Como estará o caixa nos próximos meses?

  • O que acontecerá com o caixa diante de eventuais quedas no faturamento?

  • Quais são os níveis de endividamento e de taxas de juros suportáveis pelo negócio?

  • A empresa estaria obtendo uma rentabilidade elevada, mas insustentável?

A falta de informações decorrente da preferência pelo “caixômetro”, tende a se perpetuar, a menos que uma crise financeira atinja a empresa. Nesse caso, as informações não supridas pelo “caixômetro” são buscadas com avidez, muitas vezes sem uma definição clara do que a empresa necessita. Como em medicina, a recuperação do paciente (empresa) dependerá do estágio em que a cura seja buscada.

Uma alternativa ao ”caixômetro” é  a empresa dispor de um sistema de informações  financeiras  enxuto que forneça os indicadores necessários à boa gestão, sob a forma de relatórios compactos, de leitura rápida e de fácil entendimento.

Seria  uma administração financeira sem EBITDA, EVA,  VAR, WACC, Duration, ao contrário do que fazem as  grandes corporações.

Essa espécie de administração financeira minimalista, embora não seja a ideal, tem chances de produzir resultados concretos para as empresas que usam o “caixômetro” como instrumento de planejamento e controle financeiro.

Encontrar soluções simples e eficazes para seus problemas de gestão deveria ser um mandamento a ser seguido pelas pequenas e médias empresas. Aliás, pelas empresas de qualquer porte.

Cinco erros frequentes de planejamento empresarial

Diversos erros podem ser cometidos na fase de planejamento de um negócio. Desses erros, existem cinco que são mais frequentes. Todos eles  podem ser fatais para a continuidade do negócio. São os seguintes:

  • Superdimensionamento das receitas: As estimativas de vendas tendem a  ser otimistas quando se elaboram as projeções. A melhor forma de evitar o problema é fazer previsões mais rigorosas, ainda que sejam mais demoradas. Além disso, também pode-se aplicar um redutor sobre as projeções, a título de  margem de segurança.
     

  • Subdimensionamento de custos: As projeções tendem a estimar custos   menores do que os efetivos.  As mesmas recomendações feitas para diminuir os erros das projeções de receitas são aplicáveis às projeções de custo.
     

  • Excessiva imobilização de capital: O capital deve ser utilizado na dosagem certa. Não deve ser de menos nem de mais. Quando uma empresa faz uma excessiva imobilização de capital, tem dois preços a pagar. O mais brando é a perda de eficiência do retorno desse capital. O mais grave é comprometer sua capacidade de contornar eventuais imprevistos financeiros.
     

  • Atraso  no início das operações: na fase de planejamento é elaborado um cronograma de instalação da empresa, onde um dado importante é o início da geração de caixa e da qual depende a viabilidade econômica da empresa. Se ocorrem atrasos significativos no cronograma de implantação, a lucratividade ou mesmo a saúde financeira da empresa podem ficar comprometidos.
     

  • Financiamento mal estruturado: qualquer financiamento deve ser estruturado dentro do conceito de finanças de projeto. Segundo esse conceito, o pagamento do financiamento deve estar atrelado ao cronograma de geração de caixa. Assim, o contrato de financiamento deve ter   prazos  de carência e de amortização adequados ao fluxo de caixa a ser gerado pela empresa. Essa adequação envolve, inclusive, considerações sobre as incertezas naturais que afetam a geração de caixa. Significa dizer que a carência e o prazo de amortização devem permitir que uma redução de até 15% na geração de caixa projetada não afete  a capacidade da empresa em pagar o financiamento.

Ponto de equilíbrio em volume de vendas

Para toda empresa existe um determinado volume de vendas onde  ocorre a igualdade entre sua receita total e seu custo total. Este volume de vendas representa o ponto de equilíbrio econômico  da empresa. 

Sejam,

 V = volume de vendas

 MC = % de margem de contribuição média da empresa (é igual à receita  total menos custo variável total dividido pela receita total).

 F = custo fixo

 No ponto de equilíbrio (lucro zero), teremos:

 V.MC - F = 0

 V.MC = F

 V = F ÷ MC

Exemplo: Uma empresa varejista tem um custo fixo de R$  21.000,00/mês. Sua margem de contribuição média (receita total menos custo variável total dividido pela receita total) é de 30%. Seu ponto de equilíbrio em termos de vendas será:

 V = 21.000 ÷ 0,3 = 70.000

 Verificação:

 Custo fixo = 21.000,00

 Margem de contribuição: 30% de 70.000 = 21.000,00

 Custo Variável Total = Receita Total - Margem de Contribuição

 Custo Variável Total = 70.000,00 - 21.000,00 = 49.000,00

 Custo total = Custo Fixo + Custo Variável

 Custo Total = 21.000,00 + 49.000,00 = 70.000,00

 Lucro total = Receita Total - Custo Total

 Lucro Total = 70.000,00 - 70.000,00 = 0

 Observe que no ponto de equilíbrio a margem de contribuição é igual ao  custo fixo já que o lucro é zero.

 Para avaliarmos se  o ponto de equilíbrio expresso em valor monetário está adequado ele precisa ser comparado com o potencial de vendas da  empresa.

 Cada setor empresarial tem um ponto de equilíbrio  ideal. Este  representa um percentual do potencial de vendas da empresa, considerando os recursos existentes.

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Planilha de planejamento financeiro  simplificado para  uma pequena empresa

Apresentamos nesta seção uma planilha simplificada   de  planejamento  financeiro  para uma pequena empresa que permite:

- Projetar o resultado operacional da empresa (sem incluir as despesas financeiras).

- Projetar o resultado operacional da empresa (sem incluir as despesas financeiras)   a partir de  hipóteses sobre a variação das vendas e dos custos.

-  Calcular o valor mínimo de vendas necessário para que a empresa cubra todos os seus custos,  gerando resultado zero (ponto de equilíbrio).

Construindo a planilha

Conceitos usados:

Custos fixos: são gastos que independem do valor das vendas.

Depreciação: é a perda de  valor de um bem (imóvel, máquina, equipamento etc.) em decorrência do desgaste ou obsolescência.

 Custos variáveis: são gastos que representam um percentual do valor das vendas e, portanto, seu valor se altera com a variação das vendas.

 Resultado operacional:  receitas menos e custos e despesas, sem a inclusão das despesas  financeiras.

Margem de contribuição:  é a relação percentual entre vendas menos os custos varáveis e as vendas. Significa o percentual das vendas que sobrará após o pagamento dos custos variáveis para pagar os custos fixos e produzir  o lucro.

 Ponto de equilíbrio: valor das vendas capaz de igualar receita e custo, gerando lucro zero.

 Componentes do custo variável:

Indústria: matéria prima e outros materiais consumidos na produção, encargos sobre vendas (comissões, royalties, etc.),   carga tributária efetiva sobe o sobre o faturamento (empresas tributada pelo SIMPLES ou Lucro Presumido),  gastos operacionais gerados diretamente pelas vendas (custo de entrega, embalagens, etc.),

Comércio: custo dos estoques  vendidos,  encargos sobre vendas (comissões, royalties, etc.),  carga tributária efetiva sobe o sobre o faturamento (empresas tributada pelo SIMPLES ou Lucro Presumido),  gastos operacionais gerados diretamente pelas vendas (custo de entrega, embalagens, etc.),

Serviços (Serviços  típicos, onde não existem  gastos operacionais proporcionais  ao faturamento):   encargos sobre vendas (comissões, royalties, etc.) e carga tributária efetiva sobe o sobre o faturamento (empresas tributada pelo SIMPLES ou Lucro Presumido).

O gasto  com matéria-prima e materiais consumidos na produção   (no caso de indústria) ou com  estoques vendidos   (comércio), pode ser obtido a partir de dados do sistema de controle de estoques. Caso não disponha desse sistema, esse gasto pode ser calculado a partir da relação:

Estoque consumido = Estoque inicial + compras – estoque final

A planilha abaixa permite projetar o resultado operacional,  calcular o efeito de variações nas vendas e custos sobre esse resultado e calcular o ponto de equilíbrio.

 Para criar a planilha no Excel, é preciso copiar todo o conteúdo abaixo e colar numa planilha em branco a partir da célula A1.

ITEM

PERCENTUAL

MÉDIA MENSAL - R$

 

 

 

1. VENDAS

 

40000

 

 

 

2. CUSTOS FIXOS

 

 

ALUGUEL

 

2000

CONDOMÍNIO E IPTU

 

600

SEGUROS

 

200

FOLHA DE PAGAMENTO

 

3000

PRÓ-LABORE

 

1048

ENCARGOS SOCIAIS

 

2000

SERVIÇOS DE TERCEIROS

 

1000

MATERIAIS  DIVERSOS

 

500

SERVIÇOS PÚBLICOS (ÁGUA EN. ELÉTRICA, ETC.)

 

1000

CONTRATOS DIVERSOS

 

1200

DEPRECIAÇÃO  

 

300

LEASING

 

 

OUTROS

 

200

TOTAL DE CUSTOS FIXOS

 

=SOMA(C6:C18)

 

 

 

3. CUSTOS VARIÁVEIS

 

 

 

 

 

ESTOQUE INICIAL DE MAT. PRIMA/PRODUTOS

 

1000

COMPRA DE MAT. PRIMA/PRODUTOS

 

8000

ESTOQUE FINAL DE   MAT. PRIMA/PRODUTOS

 

2000

CUSTO DOS PRODUTOS  VENDIDOS

 

=C23+C24-C25

CARGA TRIBUTÁRIA EFETIVA S/VENDIDOS

0,0734

=C3*B27

COMISSÕES

0,03

=C3*B28

OUTROS CUSTOS VARIÁVEIS

 

200

TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 

=C30/C3

=SOMA(C23:C29)

 

 

 

3. RESULTADO OPERACIONAL

 

=C3-C19-C30

 

 

 

4. SIMULAÇÕES

 

 

VARIAÇÃO NAS VENDAS

0,05

 

VARIAÇÃO/CUSTOS FIXOS

 

 

VARIAÇÃO/CUSTOS VARIÁVEIS

 

 

 

 

 

RESULTADOS DAS SIMULAÇÕES:

 

 

 

 

 

VENDAS  ALTERADAS

 

=C3*(100%+B35)

CUSTOS FIXOS ALTERADOS

 

=C19*(100%+B36)

CUSTOS VARIÁVEIS ALTERADOS

 

=C30*(100%+B37)

RESULTADO OPERACIONAL  ALTERADO

 

=(C41-C42-C43)

 

 

 

5. PONTO DE EQUILÍBRIO:

 

 

 

 

 

CUSTO FIXO MÉDIO MENSAL

 

=C19

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO MÉDIA

 

=(100%-B30)

PONTO DE EQUILÍBRIO  (VENDAS/MÊS)

 

=C48/$C$49

CONFIRMAÇÃO DO RESULTADO NULO:

 

=SE(C50=0;"-";C50-(C48+(1-C49)*C50))

 

 Cursos e livros sobre finanças da pequena empresa

Livro:   www.grupogen.com.br/administracao-financeira-pequena-media-empresa

 Curso on line: http://www.ief.com.br/dist.htm#gestão0

Planejamento do endividamento

É  muito frequente a ocorrência  altas taxas  de crescimento  nas  pequenas empresas, principalmente nos primeiros anos de sua existência.

Em muitos desses casos, o elevado crescimento por não ser esperado,   produz insuficiência de  capital de giro e de capital permanente.   

Diante do otimismo gerado pelo crescimento do mercado, a escassez de capital passa a ser administrada pela ótica de caixa:  busca-se dinheiro para bancar o crescimento de olho apenas no fluxo de caixa.

Para muitos gestores, se  a geração de caixa for suficiente para cobrir os gastos operacionais e o pagamento das despesas financeiras, o quadro é considerado satisfatório. Esse entendimento significa chancelar o crescimento a qualquer custo.

Ainda que haja alguma geração de caixa, ela poderá ser insuficiente para remunerar adequadamente o capital investido. Esse fato, além de ser desvantajoso    para os sócios, tem impactos negativos sobre outros aspectos importantes da empresa como seu  valor de mercado da empresa,  disponibilidade e custo do crédito,  formação de reservas financeiras, etc. 

Concepções mais arrojadas  sobre a expansão dos negócios podem justificar um quadro ainda mais difícil do que aquele descrito acima. Isso acontece quando deliberadamente é tolerada uma geração de caixa  insuficiente para o pagamento dos créditos no calendário originalmente contratado, o que gera expansão da dívida.

É bastante conhecido o quadro da empresa que cresceu muito, mas o endividamento também, frequentemente de forma descontrolada.

A receita para superar  a crise  decorrente do crescimento acelerado sem uma base financeira sólida, frequentemente inclui a venda de ativos e em casos mais extremos, a venda da própria empresa ou de parte dela. Essa tentativa de ajuste  significa  um passo atrás no processo de crescimento.

O planejamento do endividamento deve apoiar-se  em percentuais e não em valores. Percentual de custo do crédito utilizado versus percentual de retorno esperado para o negócio e não valor esperado de entradas de caixa versus valor esperado de saídas de caixa.

Dito de uma forma mais técnica, o custo do capital empregado para tocar o negócio deve ser menor do que o retorno esperado para esse capital. Esse é o mandamento número um para que o processo de crescimento da empresa, acelerado ou não, seja saudável e possa se manter.

Depois de atendido o preceito de custo de crédito, o fluxo de caixa entra em cena. Mesmo com um custo favorável,  o cronograma de pagamento dos créditos estará compatível com o cronograma de geração de caixa?

As   carências de pagamento de juros e principal existentes nas linhas de crédito  de médio e longo prazo visam ajudar nesse aspecto. Caso elas não sejam suficientes, a velocidade de crescimento precisará ser controlada para evitar o surgimento de dificuldades financeiras.

A respeito do custo de crédito, as pequenas e médias empresas  se defrontam com uma realidade bastante adversa. O crédito  para elas é escasso e caro, frequentemente incompatível com a rentabilidade do negócio. Acrescente-se a isso, o fato de que o pagamento de juros feito pelas pequenas e médias empresas não é dedutível para cálculo do imposto de renda e da contribuição social sobre o lucro, como acontece com as grandes empresas.

A título de informação, a rentabilidade final  do total de recursos investidos  numa empresa, seja ela grande média ou pequena, normalmente oscila entre 12 e 15% ao ano. Assim, se o custo médio de captação da empresa for menor que isso, o retorno do capital próprio será maior do que o retorno do capital total, o que é conhecido como alavancagem  financeira.  

Vamos imaginar uma empresa onde o investimento total tenha sido de R$ 600.000,00. Digamos que parte desse investimento tenha sido bancada por  uma linha de  crédito  no valor de R$ 200.000,00. Os outros R$ 400.000,00 são recursos próprios. Se, por exemplo,  o lucro da empresa representar 14% sobre o capital total, R$ 600.000,00 e o custo da linha de crédito for 10% ao ano, o retorno sobre o capital próprio de R$ 400.000,00 (este retorno é o que interessa ao empresário em última análise) será maior do que 14% ao ano.

No momento da contratação do crédito, seu custo é conhecido, mas o retorno do negócio (também chamado retorno operacional) é um percentual estimado que   pode não se verificar.  Por isso, se recomenda que o endividamento seja limitado, idealmente abaixo de   40% do capital total.

Como mencionado antes, existe uma grande escassez de crédito a custo razoável para as  pequenas e médias empresas. Normalmente,  apenas a linhas de crédito do BNDES e outros agentes públicos e  algumas linhas de crédito à exportação têm custos compatíveis com o retorno do investimento das empresas.

Diante desse quadro adverso, o crédito caro deve ser usado com bastante moderação. Outra medida que pode ajudar é a redução temporária da meta de retorno. Esse sacrifício  funcionaria com uma espécie de custo  da expansão. Nos casos em que houver alguma geração de caixa, sua reinversão na expansão do negócio também pode ajudar a diminuir a utilização do capital de terceiros. Quando disponível, o capital dos sócios é a opção ideal para financiar o crescimento. Habitualmente as reservas financeiras pessoais dos sócios ficam em aplicações financeiras ou mesmo imóveis, onde o retorno é normalmente menor do que aquele esperado para a empresa em crescimento.

Panorama da Administração Financeira na pequena e média empresa

Na pequena e média  empresa brasileira a administração financeira tem características próprias que estão descritas a seguir.

 Também são mostradas algumas tendências  e  medidas para melhorar o quadro descrito.

 1. Cultura empresarial dominante

 - A atividade financeira é essencialmente focada na  execução, havendo pouco trabalho de análise. Alguns  poucos setores desenvolvem um trabalho analítico restrito, geralmente centrado na figura de um  profissional orçamentista.

 - As atividades de produção, operação e vendas são as competências dominantes, ficando a  atividade financeira em segundo plano.

 - O saldo de caixa, obtido de formal pontual e frequentemente  dissociado de um fluxo de caixa,  é o termômetro dominante na condução das finanças da empresa.

 - Apenas a parcela mais representativa  do custo direto de produtos e serviços é conhecida, o que se reflete em falhas na formação de preços.

 -  O crédito comercial  é predominantemente apoiado apenas na análise de  cadastro, com muita pouca utilização de análise de crédito, o que contribui para o aumento da  inadimplência..

 2. Efeitos do quadro financeiro brasileiro

 As elevadas taxas de juros pagas  na maioria das operações de crédito ao lado de políticas de endividamento sem controle acarreta as seguintes consequências:

 - O custo de financiamento capital de giro é muito alto e incompatível com a rentabilidade empresarial normal.

 - As operações financeiras  com clientes e fornecedores se tornam mais atrativas do que as operações bancárias de aplicação ou captação no mercado financeiro.

 - Boa parte das pequenas   empresas  que consegue sobreviver  sacrifica a rentabilidade do capital próprio. No final das contas, é como se o capital investido tivesse como objetivo gerar emprego para os sócios no próprio negócio. Considerando o valor do trabalho desses sócios e a remuneração justa para o  capital investido, o resultado obtido sob a forma de pró-labore mais lucros é insatisfatório.

 -  Apenas o lucro gerado e o crédito de fornecedores financiam o capital de giro a custos toleráveis. As operações de crédito são contratadas para tentar manter a sobrevivência da empresa, sem produzir qualquer alavancagem financeira.

 - As crises de capital de giro contaminam a administração dos ativos permanentes. Os déficits de  capital de giro ficam crônicos e as crescentes dificuldades para financiá-los  acabam   afetando a capacidade de obtenção de crédito para renovar os ativos ou exaurindo as reservas financeiras.

 3. Perspectivas

 - Os juros continuarão muito elevados na captação, mesmo com a queda da taxa de juros básica da economia (SELIC).  Algumas deformações no mercado de crédito impedem a queda nos spreads bancários (diferença entre taxa de captação paga pelos  bancos e taxas por ele cobradas em  seus empréstimos).

- Manutenção da carga tributária em virtude dos déficits do setor público.
 

 - Alguma  redução do custo de pessoal em decorrência de flexibilização na legislação trabalhista.

 4. Recomendações básicas

 - Implantar  procedimentos de análise econômico-financeira, ainda que simplificados.

 -  Criar e manter uma  reserva de capital de giro.

 - Evitar  imobilização  excessiva de capital permanente (imóveis, máquinas e equipamentos).

 - Zelar pela qualidade dos recebíveis.

 - Ter um plano B para o  caixa.


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